Als Führungskraft sieht man sich in der Regel mit zweierlei Herausforderungen konfrontiert: Auf der einen Seite trägt man eine Mitverantwortung für die Unternehmensziele; auf der anderen Seite ist
man zuständig für die ergebnisorientierte Führung und Steuerung von Mitarbeitern auf genau diese Ziele hin.
Dabei kommt es nicht selten zu Zielkonflikten: Wie gelingt es, das meiste aus den Mitarbeitern herauszuholen und Ergebnisse sicherzustellen — ohne das Team dabei durch zu viel Druck und „harte Hand“ zu verprellen?
Das ist nicht einfach. Und so bekommen die allermeisten Führungskräfte im Laufe ihrer Karriere
mindestens einmal zu hören, sie seien „schlechte Chefs“ — entweder, weil sie zu „Lasch“ und „weich“ führten und zu wenig mit den verfügbaren Ressourcen erreichten, oder weil sie zu „hart“ anpackten, zu autoritär waren und ohne hinreichendes Verständnis dafür, dass Mitarbeiter am Ende eben immer auch noch Menschen sind.
Ein auch von Mitarbeitern als solcher anerkannter „guter Chef“ zu sein, ist daher von Natur aus ein Drahtseilakt. Das macht es jedoch nicht unmöglich.
Wir stellen eine Handvoll Ansatzpunkte vor, mit denen es auch Ihnen leichter fallen wird, Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen ein „guter Chef“ zu sein.
Oft entstehen Unzufriedenheit und Demotivation dadurch, dass Mitarbeiter nicht verstehen,
1. Warum sie machen, was sie machen — oder machen sollen.
2. Welche Rolle sie mit Blick auf die Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele haben.
Gute Chefs können daher einen erheblichen Mehrwert für die Organisation UND für die Mitarbeiter
leisten, wenn sie Zeit und Mühe investieren, um die übergeordneten Zielsetzungen und die Rolle jedes Einzelnen klar und unmissverständlich zu vermitteln.
- Ziele und Meilensteine erklären — bestenfalls sogar gemeinsam im Team ausarbeiten
- Klar umrissene Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilen und dabei auf Wünsche von Mitarbeitern eingehen
- Klaren Modus definieren, wie Fortschritte und Ziele regelmäßig im Team abgeglichen werden
- „Unfaire“ Verteilung von besonders spannenden Aufgaben
- Definieren mehrerer Verantwortlicher für eine Aufgabe — denn dann ist am Ende niemand verantwortlich
- Keine Berücksichtigung von Präferenzen und Entwicklungswünschen einzelner Mitarbeiter
„Beteiligung“ ist in aller Munde. Aber warum eigentlich? Vier Gründe spielen eine besonders wichtige Rolle: Denn die proaktive Einbindung und Beteiligung von Mitarbeitern in Arbeits-, Entscheidungs- und ganz besonders auch Veränderungsprozesse.
1. Verbessert den Zusammenhalt im Team.
2. Stärkt das Verständnis der Mitarbeiter für die Zielsetzungen, die verfolgt werden.
3. Erhöht die „Ownership“, also die Eigenverantwortlichkeit und das Verantwortungsbewusstsein,
unter den Mitarbeitern für neue Ideen und Veränderungsvorhaben.
4. Vermittelt Mitarbeitern, dass sie von ihrem Chef ernst genommen und gesehen werden.
Gute Chefs können daher einen erheblichen Mehrwert für die Organisation UND für die Mitarbeiter leisten, wenn sie Zeit und Mühe investieren, um die übergeordneten Zielsetzungen und die Rolle jedes Einzelnen klar und unmissverständlich zu vermitteln.
- Workshops organisieren, in denen Ideen nicht nur präsentiert, sondern auch gemeinsam diskutiert werden können
- Ausreichend Zeit für die internen Prozesse einplanen — die investierte Zeit wird sich später durch höhere Mitarbeitermotivation und — Produktivität wieder bezahlt machen
- Mitarbeitern fertige, unverrückbare Entscheidungen auftischen
- Feedback oder Bedenken von Mitarbeitern herabwürdigen
- „Scheinbeteiligen“ — und Entscheidungen am Ende doch ganz losgelöst vom Input der Mitarbeiter treffen
Auch wenn es viele Mitarbeiter nicht wahrhaben wollen, stünden sie ohne Chefs in der Regel deutlich schlechter da als mit. Denn Chefs haben neben einer Steuerungs- auch eine Ordnungsfunktion. Und ohne „ordnende“ Rahmenbedingungen entstehen Konflikte, Konkurrenz und Frustration.
Umso wichtiger ist es, dass Chefs nicht nur vorgeben, in welche Richtung und mit welchen Zielsetzungen gearbeitet werden soll, sondern dem Team auch dabei helfen, geeignete Spielregeln für die Zusammenarbeit zu definieren: „Wie kommunizieren wir miteinander?“, „Wie gehen wir mit Meinungsverschiedenheiten um?“, „Wie können wir sicherstellen, dass wir unsere Zusammenarbeit als fair empfinden?“‚ sind dabei mögliche Fragen, die in den Spielregeln Beantwortung finden sollten.
- Jedes Teammitglied zu Wort kommen lassen: „Was ist Dir in der
Zusammenarbeit wichtig?“
- Spielregeln dokumentieren und jedem zugänglich machen
- Die Spielregeln auch tatsächlich durchsetzen und Verstöße konsequent adressieren
- Beschwerden über Regelverstöße nicht ernst nehmen
- Sich selbst nicht an die Spielregeln halten
Wenn man vieles schnell erreichen möchte, passieren notwendigerweise auch immer wieder
mal Fehler. Das Lässt sich nicht vermeiden und muss deshalb auch in Ordnung sein. Gute Chefs
verlieren angesichts von Fehlern daher nicht die Fassung, sondern fragen nach: „Weshalb ist es dazu gekommen?“ Und: „Was können wir alle daraus lernen?“
Auf diese Weise vermittelt man seinen Mitarbeitern, dass Fehler in Ordnung sind, solange sie nur
einmal passieren; dass Fehler reflektiert werden sollten, uns aber nicht davon abhalten sollten, weiter zu experimentieren und Neues auszuprobieren.
- Eigene Fehler transparent machen und eingestehen, sowie den Umgang mit ihnen modellieren: „Warum ist mir das passiert? Was werde ich tun, damit es mir nicht noch einmal passiert?“
- Sachlichen Umgang mit Fehlern durch Mitarbeiter pflegen und einen konstruktiven Umgang mit ihnen ermutigen
- Mitarbeiter, die einen Fehler gemacht haben, übermäßig sanktionieren, im restlichen Team Angst schüren und Lethargie fördern
- Eigene Fehler nicht eingestehen oder schlimmstenfalls noch jemand anderem anhängen
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